Prince2 als projectmethodiek, met Scrum als ontwikkelmethodiek zijn beter te combineren dan je op het eerste gezicht zou denken. Het bijt elkaar niet, maar kan elkaar versterken en aanvullen. En dat is goed nieuws, want in veel organisaties is de behoefte om vast te houden aan de Prince2 sturings- en controle mechanismes nog heel nadrukkelijk aanwezig. Je kan daar als Agile evangelist tegen vechten en binnen de organisatie veelvuldig de voordelen van agile / scrum, en de nadelen van Prince2 en waterfall onder de aandacht brengen. Maar je kan ook (al dan niet tijdelijk) een tussenvorm realiseren, hier een paar tips:

– Een stuurgroep is een krachtig Prince2 instrument. Bij hardnekkige impediments / issues kan de ScrumMaster de stuurgroep gebruiken om deze snel op te lossen. Het is dan wel essentieel dat de stuurgroep heel regelmatig bij elkaar komt (wekelijks/tweewekelijks)

– Een productowner heeft (helaas) niet altijd de beslissingsbevoegdheid om bepaalde requirments hoog of laag op de prioriteitenlijst te krijgen (oftewel, business value bepalen van userstories op de backloglist), ook hier kan de stuurgroep uitkomst bieden, belangrijk is dat de productowner zitting neemt in de stuurgroep, en dat deze vorm alleen wordt gebruikt voor grote beslissingen, de product owner moet wel enige mate van beslissingsbevoegdheid hebben anders wordt de voortgang en succesvol afronden van de sprints bedreigd.

– Sturen op geld / tijd en scope: Dit aspect is meestal de belangrijkste reden voor een organisatie om vast te willen blijven houden aan de Prince2 artifacten waarbij er vooraf in een Projectinitiatie fase afspraken worden vastgelegd omtrent geld /tijd en scope, en de toleranties hiervan. In Scrum kunnen deze nooit alle 3 vastliggen omdat er ruimte is voor voortschreiddend inzicht en dus verandering in de scope (iets wat in ieder project voorkomt). In Scrum kunnen tijd en geld heel goed worden vastgelegd. De productbacklog zal gebruikt moeten worden om de impact van de veranderingen in scope aan de stuurgroep duidelijk te maken. Het krachtige hieraan is dat ze een (voor de business) belangrijke functionaliteit waar ze blijkbaar niet eerder aan hadden gedacht in scope krijgen, terwijl er een minder belangrijke functionaliteit (die met een lagere business value is gewaardeerd) afvalt. Dus gratis meer waarde voor de business. Dit geeft heel expliciet de kracht van scrum weer!

– Doordat scrum al heel snel werkende producten oplevert (dat is namelijk het doel van elke sprint) kan er naar een stuurgroep behalve alleen met een highlight rapport ook dmv een review concrete functionaliteit worden gedemonstreerd. Dit vergroot de betrokkenheid van het management op een hele krachtige manier.

Advertenties

Scrum is in hele korte tijd een zeer populair framework geworden voor software ontwikkeling. Het is een Agile aanpak die vooral transparantie aan de business biedt en tools om snel te schakelen. Maar waarom slaat het zo aan, wat is de essentie van Scrum?

De kracht van Scrum, en daarmee de kern van het succes zit hem wat mij betreft vooral in de nieuwe manier van samenwerken. Het is niet voor niks dat grote internationals als Toyota Scrum incorporeren als framework voor allerlei projecten, niet alleen gerelareerd aan software. Alle projecten waarij in een relatief korte tijd veel hoogwaardig, innovatieve output geleverd moet worden is in principe geschikt om gebruik te maken van Scrum.

De combinatie van korte itteraties met concrete deelopleveringen, zelf organiserende teams, en een stevige empirische basis van constante inspectie van de workload en adaptie van veranderingen in de business maken Scrum tot een revolutionair framework wat helemaal past in de filosofie van het nieuwe werken; maar dan vooral het nieuwe werken in de context van de behoeftes van de innovatieve, enthousiaste, flexibele nieuwe werker!

Zoals met meer ontwikkelingen die op dit moment plaatsvinden waarbij transparantie en samenwerking de basis is, hebben traditionele, hierarchische organisaties nog moeite met deze mindset die ten grondslag ligt aan Scrum. De angst om transparant te zijn en niet alles vooraf in beton te gieten, ipv vol en met vertrouwen het proces in te gaan levert nog wat weerstand op. Maar feit is; eenmaal met deze aanpak in aanraking gekomen is het onmogelijk om oude waterfall methodes te blijven hanteren. Een verandering in projectmatig werken zal dan ook langzaam maar zeker toeslaan, totdat de bewijslast van meer succesvolle projecten een feit is.

Langzamerhand is de Scrum ontwikkelmethodiek terrein aan het winnen; ook binnen Sharepoint projecten wordt meer en meer de Scrum ontwikkelmethodiek toegepast; deel 1 van een serie tips uit de praktijk;

  • Eis een betrokken Product Owner!; het actief beheren van de requirements dmv de productbackloglist, en zijn aanwezigheid gedurende de sprints (ook buiten de sprintplanningsmeeting om) is een kritische succesfactor voor het team, ook om betrokkenheid van de business bij het project te borgen. De Product Owner heeft de essentiële rol om te fungeren als spreekbuis voor zowel de business als de eindgebruikers wensen. Dat betekent niet dat hij alle beslissingen op eigen houtje dient te nemen: het is de taak van de Product Owner om naar eigen inzicht mensen uit de business of gebruikers(groepen) bij zijn taken te betrekken.
  • Hou gedisciplineerd vast aan alle Scrum meetings, dat betekent elke ochtend de stand up meeting houden (Daily Scrum), na de sprint een Retrospective met het team voor evaluatie en het formuleren van verbeterpunten (ook als het daar eigenlijk te druk voor is!), en geef na elke sprint een demo aan de business van de opgeleverde functionaliteit; hiermee vergroot je de transparantie van het proces en creeer je wederom betrokkenheid bij de business.
  • Categoriseer je userstories in herkenbare Sharepoint thema’s. Op deze manier is het makkelijker om iets substantieels tijdens de sprintdemo’s te laten zien, denk hierbij aan thema’s als: documentmanagement, profielpagina’s / teamsamenwerking, etc. Binnen de thema’s worden de userstories gewoon adhv de business value opgepakt.
  • Werk proactief en project overschrijdend; een sharepoint ontwikkelteam heeft in veel gevallen een grote afhankelijkheid van afdelingen in de lijnorganisatie (bijvoorbeeld met een afdeling beheer of met een IT team); realiser je dat er vaak een groot verschil is in flexibiliteit tussen Scrum teams en traditionele teams & afdelingen; wanneer je deze (cultuur) verschillen weet te overbruggen is de kans op succes en acceptatie vele malen groter. Een manier om dit te doen is de gewenste deliverables expliciet te formulieren (ipv een vage opdracht ‘over de heg’ te gooien)
  • Zorg er als ScrumMaster voor dat binnen het team iedereen gelijkwaardig is. De kracht van Scrum is dat het team zichzelf organiseert en zich gezamenlijk commiteert aan de doelstellingen van de sprint (sprintbacklog), het gevolg is dat men elkaar motiveert om kwalitatief hoogwaardige output te leveren.

  • Binnenkort meer!

Productivity Partners biedt een gratis online scan aan die snel inzichtelijk maakt dat bedrijven vaak niet hun initiele (business) doelstellingen hebben gehaald na een SharePoint implementatie. Het is een snelle scan van niet meer dan 10 minuten, die meer moet worden gezien als leadgenerator dan dat hij werkelijk interessante antwoorden biedt. Toch kan het ook een effectieve manier zijn om spoed te zetten achter de volgende fase in je SharePoint project. Een logische tweede stap zou namelijk zijn dat een partij als Productivity Partners (waar ik ook bij aangelsoten ben, maar dat terzijde) een gedegen analyse uitvoert en de werkelijke pijn- en verbeterpunten boven water krijgt.

Het resultaat is een uitvoerbaar actieplan waarin bijvoorbeeld de volgende punten in zijn meegenomen:

– De business case en visie / hoe plaatsen we SharePoint gebruik in strategisch kader
– Verbeteren van zoeken en vinden / belang van een goede taxonomie
– Hoe verhogen we de betrokkenheid van de gebruikers
– Definieren van de KPI’s, zoals verhogen productiviteit
– Kaders publishing model tbv up to date houden van de informatie

Start de scan.

Voor een serieuze second opinion kan je natuurlijk ook direct met mij contact opnemen.

Ook geconfronteerd met (de angst voor) mindere resultaten? Dan stellen we die investering in een nieuw en verbeterd intranet nog maar even uit.
Niet alle bedrijven reageren natuulijk reactief, maar het komt te vaak voor dat investeringen die in de pipeline zaten on hold worden gezet omdat kostenreductie de enige strategie is die het topmanagement kan bedenken om de crisis te lijf te gaan.

Dit is te begrijpen als je bedenkt dat managers worden afgerekend op kwartaal en jaarcijfers, en niet op visie en effecten voor de langere termijn. Maar een gemiddeld MT zou toch beter moeten weten.

Met welke argumenten kan je als communicatieadviseur, IT manager of hoofd HR nu aankomen om het MT te overtuigen dat een nieuw intranet juist nu een hele slimme investering is? Dat het geen nice to have is maar een need to have?

– Natuurlijk als eerste: maak de uiteindelijke kosten reductie inzichtelijk:
een intranet gaat na een initiele invesering altijd een kosten reductie opleveren. Een beetje bedrijf heeft een afdeling communicatie die veel tijd spendeert aan het stroomlijnen van de interne communicatie: van de opmaak van interne brochures en nieuwsbrieven tot het stroomlijnen van de uitingen van alle afdelingen en dochteronderemingen, en dan gaat het nog enkel over de top down communicatie. Daarnaast is er in de meer geavanceerde intranetten spraken van tijdsbesparing van de werknemers omdat ze de essentiele informatie en taken vanaf een plek (single sign on) kunnen benaderen. Denk aan urensystemen, declaratieformulieren, bestellingen, helpdeskcalls, projectmanagementtools; al deze functionaliteiten zorgen voor minder balast op HR, office en It afdelingen. En dan heb ik het nog niet eens over de mogelijkheden die deze tools bieden in een extranet vorm waarbij ook klanten en toeleveranciers efficienter in het primaire proces betrokken kunnen worden.

– In moeilijke tijden investeren in kennis management en kennisdelen:
iedereen weet het maar weinig bedrijven handelen ernaar: investeren in kennis is essentieel voor een concurentievoorsprong, en dat geldt voor ale branches. Iedereen weet ook dat in veel bedrijven de meeste kennis in de hoofden van de werknemers zit.  Het is ook een feit dat het hartstikke moeilijk is om die kennis structureel verspreid te krijgen in de organisatie. Alleen het optuigen van een intranet met kennismanagement functionaliteiten is niet voldoende, er moet ook een cultuuromslag plaatsvinden om de werknemers die kennis te laten delen, dat is vaak een langzaam proces. Een goede analyse van de exacte hoedanigeid van die kennis cq informatie, het goed luisteren naar de werknemers en een strategie uitstippelen die  werknemers laat ervaren dat ze er iets voor terug krijgen is een tweede belangrijke stap, en er zijn nog meer bewezen strategien die kennismanagement in een organisatie tot een succes kunnen maken.

De proceskennis die nodig is om primaire processen goed te laten verlopen kan ook vastgelegd worden op een centrale plek, bij mijn huidige werkgever werken we met een 5 tal toeleveranciers die via een centrale wiki de procedures, eisen en technische details van herbuikbare modules tot hun beschikking hebben, dit scheelt projectmanagers uren per week die ze weer aan andere taken kunnen besteden.

– Transparantie is juist belangrijk als er moeilijke beslissingen moeten worden genomen: er word vaak gesproken over de zin en onzin van een bloggende directeur. In te veel bedrijven zijn de blogs van personen uit de managementlaag een verlengstuk van de PR machine van de afdeling communicatie, maar er kan een heel stuk onzekerheid bij de werknemers worden weggenomen als er eerlijk, bijvoorbeeld in de vorm van een persoonlijkblog van de directie, wordt gesproken over de keuzes waar een directie voor staat. Dit creert de hoogstnoodzakelijke betrokkenheid en commitment.

– Betere onderlinge communicatie: software die ervor zorgt dat werknemers beter van elkaars beschikbaarheid gebruik kunnen maken en de juiste persoon met de juiste expertise op de juiste klus kunnen inzetten zorgt ervoor dat je je concurrentie net een stapje voor bent.

Het zijn misschien de bekende pluspunten van een intranet, toch zie je nog veel te weinig bedrijven echt op een goede manier gebruik maken van al deze mogelijkheden, ik denk dat het juist nu de tijd is om een serieuze visie te ontwikkelen over de rol van een intranet voor je organisatie, als de (economische) curve dan weer iets omhoog gaat ben je iedereen minstens 3 stappen voor.

Een goed doordacht intranet kan een serieuze optimalisatie  van uw werkprocessen,  verbetering van de interne communicatie en intensievere samenwerking en kennisdeling betekenen. Maar hoe weet u wanneer de tijd echt rijp wordt om een investering te overwegen? In dit overzicht zet ik een aantal karakterestieken op een rijtje die kenmerkend zijn voor een zogenaamd fase 1 intranet, per kenmerk schets ik ook de situatie zoals die bij een intranet fase 2 zou zijn.

Het is overigens een hele gangbare benadering zonder al te veel diepgang, maar voor een eerste scan wel handig. Wanneer uw huidige intranet voor het grootste deel kenmerken van een fase 1 intranet vertoond, wordt het echt tijd om mij te bellen!

Intranet fase 1 Intranet fase 2 Omschrijving
Organisatie gericht Medewerker gericht Intranet2 zet de werksituatie van uw medewerker centraal.
Nuttig voor organisatie Nuttig voor medewerkers en organisatie Intranet2 staat voor een goede balans tussen het nut voor uw organisatie en het nut van uw medewerkers.
Aanbod Behoefte De inhoud wordt bepaalt door de behoefte, niet door het aanbod.
Content centraal Actie en taakgericht Intranet2 nodigt uit tot ondernemen van actie.
Voorgedefinieerde website Platform Intranet2 biedt een scala aan mogelijkheden die op basis van behoefte worden gebruikt.
Statisch ontwerp Continue ontwikkeling Intranet2 kan continu worden uitgebreid en aangepast aan veranderende omstandigheden.
Voor de medewerkers Voor én door de medewerkers Intranet2 is zelfs ván de medewerker.
Monolithisch Holistisch Intranet2 is een verzameling websites die één geheel vormen en daar waar nodig relaties hebben.
Consumeren van informatie Werken Intranet2 is een plek waar medewerkers naar toe gaan om te werken.

Als je googled op ‘sharepoint consultant’ vind je (naast een aantal microsoft specialisten), met name vacatures en functieprofielen. De overeenkomst tussen de meeste van deze profielen is ervaring met microsoft server producten, kennis van SQL server en Active Directory, kortom veelal technische kenmerken, maar zijn dit nou echt de essentiele skills van een sharepoint consultant?

Een consultant inventariseert de behoefte en komt met een advies hoe iets uit te voeren. In het geval van Sharepoint zit daar vaak nog de verantwoordelijkheid voor de implementatie bij. Dit laatste punt is helaas in de profielen veel te zwaar aangezet. Dat betekent dat klanten vaak een consultant in huis denken (of hopen) te halen die eindverantwoordelijk is voor een succesvol eindresultaat, maar die totaal geen kennis heeft van de niet direct technische aspecten zoals business analyse, usability, design, taxonomy, planningsissues en user adoption. De sharepoint consultants zoals die nu vaak bij klanten worden ingezet lijken eigenlijk veel meer op sharepoint developpers dan op sharepoint consultants! Vaak ook wordt de consultant rol gezien als de Sharepoint server administrator, die verantwoordelijk zou moeten zijn voor koppeling met webapplicaties, onderhoud van sites en site collecties, zorgdragen van backups e.d.

Het voordeel, en meteen het grootste risico van Sharepoint is dat het relatief makkelijk te installeren en implementeren is. Er is heel veel functionaliteit out of the box beschikbaar, en met een ingehuurde sharepoint consultant, eentje zoals hierboven beschreven, heb je dat in een weekje gedaan. Er zijn nu zelfs al bedrijven die fixed price een sharepoint implementatie verkopen. Met een vaste doorlooptijd van een week! De analyse, het ontwerp, de implementatie en de training wordt er in sneltreinvaart doorheen gejast, en het resultaat is een applicatie waar vast en zeker van alles aan schort. Punt is dat de pijnpunten pas in een later stadium boven komen drijven, denk hierbij aan de volgende problemen:

  • Niet goed doordachte informatie architectuur en taxonomie, met als resultaat dat de klant op den duur weer in dezelfde problemen komt als waar ze vaak vandaan komen: slecht vindbare informatie en documenten, architectuur bedacht vanuit de bedrijfsstructuur, en niet vanuit de gebruikerstaken en gebruikers behoefte,
  • gebruikers zijn niet betrokken bij de analyse en en het ontwerp, waardoor de kans groter is dat de nieuwe omgeving niet wordt geaccepteerd en niet aansluit bij percepties en behoeftes. Creeren van draagvlak is een essentiele fase in het uiteindelijke succes van een intranet,
  • sluit niet aan op bestaande bedrijfs’- en werkprocessen en houdt geen rekening met toekomstige technische ontwikkelingen binnen het bedrijf. hierdoor bestaat de kans dat het intranet een eiland wordt en daardoor steeds minder en minder wordt gebruikt,
  • niet goed nagedacht over ROI; een succesvol intranet is naast een communicatie platform ook een omgeving die als doel heeft de productiviteit te verhogen en kosten omlaag te brengen. Als er niet goed nagedacht is over waar hier de kansen en bedreigingen liggen is het lastig het MT te overtuigen dat het intranet een groeiende omgeving is waar investeringen voor nodig zijn die op termijn terug te verdienen zijn,
  • geen beheerstrategie en heldere verantwoordelijkheden (Governanceplan): hierdoor kans op wildgroei van sites en informatie aan de ene, en dode site’s en paginas aan de andere kant,
  • geen inzicht in de out of de box modules van Sharepoint waardoor er onnodig maatwerk wordt geadviseerd.

Dit zijn in een notendop een aantal risico ’s van een slecht doordacht intranet. Een goede Intranet / Sharepoint consultant begeleid de klant in het vermeiden van al deze risico’s en draagt zorg voor een gedegen, toekomstbestendige oplossing.

Socialtext maakt acceptatie van wiki’s in de enterprise nu een stuk laagdrempeliger. De basis van de geüpgrade socialtext omgeving blijft de wiki, maar ze hebben er een aantal zeer bruikbare features aan toegevoegd. We zien o.a. een ‘microblog’ cq conversatie omgeving a la Twitter en socialnetworking functionaliteiten zoals we die van Facebook en Hyves kennen. Features als een people finder, en uitgebreide profiling maken deze omgeving tot een voor Enterprises zeer interessante socialnetworking omgeving., Daarbij is dit alles mooi samengevoegd in een zeer gebruiksvriendelijke dashboard omgeving. Kijk maar naar deze 20 minuten durende presentatie van de CEO Ross Mayfield. Of hier naar een korte demonstratie van 60 seconden.

Er wordt wel eens gezegd; een intranet ontwikkelen is als met een bedrijf naar de psycholoog gaan: Je legt het management en de werknemers op de sofa, laat ze praten, onderwerpt ze aan zelfanalyse en dan komen er allemaal interessante dingen naar boven; denk aan inefficiënte maar ingesleten gewoontes, slechte onderlinge communicatie en samenwerking, en allerhande behoeftes (zoals aan betekenisvol zakendoen, zich in een sneller tempo willen ontwikkelen en vernieuwen). En al dit zelfonderzoek leidt, met de juiste begeleiding en de juiste middelen, tot nieuwe inzichten en met een beetje geluk tot wat meer transparantie in de organisatie.

Wanneer is een psychiater/coach succesvol? Wanneer de coachee een bepaalde mate van zelfinzicht realiseert en met de aangereikte tools zijn vooraf bepaalde doelstellingen gehaald heeft!

Wanneer is een intranet succesvol? Als eerste natuurlijk het succesvol uitrollen van de IT gerelateerde componenten, na een grondige business- en user analyse moet duidelijk geworden zijn waar het bedrijf behoefte aan heeft, en welke componenten op welke manier worden uitgerold. Vervolgens is het succes afhankelijk van de mate waarin de gebruikers getraind zijn om de dingen te doen die ze willen doen, het niveau van support en de helderheid rondom regels en vrijheden binnen het systeem.

Maar dan begint het pas! Om de nieuw verworven tools ook succesvol te gebruiken moeten er een aantal individuele en organisatorische cultuurveranderingen plaatsvinden. Maar werkt dat wel? Hoeveel succesvolle cultuurveranderingen ken jij?

En dan liggen we dus weer op die sofa, want willen we wel echt veranderen? Of is het een opgelegde wens? Waarom is veranderen zo moeilijk?

Er wordt vaak redelijk vanzelfsprekend gesproken van ‘en dan moet er dus een cultuurverandering plaatsvinden’. Maar een bedrijfscultuur zit op vele manieren verankerd in een bedrijf.

Een belangrijke peiler voor succes is de verantwoordelijkheid die de individuele werknemer neemt in zijn dagelijkse werkzaamheden! Vooral bij de zogenaamde ‘information workers’ vind er een ontwikkeling plaats waarin de werknemer zich meer en meer opstelt als zelfstandig ondernemer die zelf verantwoordelijkheden neemt en zijn eigen tools kiest om zijn doelen te bereiken. In de nieuwe organisatie wordt er niet meer passief gewacht tot er een van bovenaf gedefinieerde missie langzaam in de vorm van opdrachten en taken bij een bepaalde afdeling is terecht gekomen (of niet, soms wordt er bij bedrijven jarenlang inefficiënt en zonder enig besef van doel en nut ‘gewoon gewerkt’, de onvrede en frustratie van een zwaar psychiatrische patiënt is hier niets bij vergeleken).

Het nemen van eigen verantwoordelijkheid is de eerste stap in de filosofie van Het Nieuwe Werken, als omslagpunt wordt vaak de nieuw ingerichte kantoor omgeving genoemd, met al zijn nieuwe digitale middelen om overal bereikbaar te zijn, maar wat daar aan vooraf gaat is een enthousiasme voor de (gezamenlijk) gestelde doelen, en een daarbij behorende hernieuwde verantwoordelijkheid om de zaken in eigen hand te nemen.

Wanneer het enthousiasme ontbreekt, is de vereiste cultuurverandering gedoemd te mislukken. En kunnen we met z’n allen opnieuw naar de psychiater.

Stel je zit in het MT van een organisatie, je hebt afgelopen zomer het boek Wikinomics van Don Tapscot gelezen, en je bent ervan overtuigd geraakt dat de enterprise 2.0 filosofie een speerpunt moet worden van jullie nieuwe business strategie voor het komende jaar. Waar begin je? Belangrijk is natuurijk dat je begrijpt waar je het over hebt; voor de echte groentjes; probeer concepten als blogging, social networking, Wiki’s en RSS werkelijk tot je door te laten dringen door over de schouders te kijken vanje kinderen, collega’s of vrienden waarbij het kwartje al gevallen is. Vervolgens duik je zelf het diepe in. Maak accounts aan bij Facebook en LinkedIn zodat je daar de waarde van ziet, initieer het opzetten van een Wiki rondom voor het bedrijf belangrijke thema’s. Bloggen ga je alleen doen als je ergens een (liefst onderscheidende..) mening over hebt. Je nieuwsvoorziening krijg je vanaf nu alleen nog maar binnen op je RSS reader.

So far so good. Hoe krijg je de rest van de organisatie enthousiast? Ik zou starten met het aanschaffen van een aantal exemplaren van het boek Wikinomics en die op strategische plekken in het kantoor laten rondslingeren. De volgende belangrijke stap is het vinden van evangelisten; welke collega’s kunnen een voortrekkersrol vervullen, wie snapt het belang van een intensieve samenwerking met collega’s klanten en toeleveranciers? Zorg ervoor dat je een succesvolle case realiseert die als voorbeeld kan dienen. De veranderingen op langere termijn kunnen heel groot zijn en kunnen afhankelijk van de bedrijfscultuur op weerstand stuiten. Om een voorbeeld te noemen: in heel veel organisaties heerst nog steeds een onuitgesproken cultuur die samen te vatten valt onder de noemer ‘kennis is macht’. Niet iedereen is zomaar geneigd om zijn opgebouwde kennis zomaar te delen. Resultaat is dat er op lokale c-schijven en geautoriseerde server mappen hele waardevolle maar voor de rest van de organisatie onvindbare presentaties, artikelen, etc. staan. Nie iedereen wil van nature samenwerken voor een beter gezamelijk resultaat. Hoe dit op te lossen? Hier komen de evangelisten weer om de hoek kijken. Het is belangrijk om te laten zien dat met de collaboratie tools heel mooi inzichtelijk kan worden gemaakt wie welke kenis heeft verspreid, dus van ‘kennis is macht’ naar; ‘publiseer en wordt expert’! Wanneer je een aantal key personen in de organisatie ‘om’ hebt, is al het belangrijke voorwerk gedaan en kan er op strategisch niveau nagedacht worden over de de veranderende business visie, en een serieus implementatie traject worden gestart. Dit betekend niet dat de veranderingen top down kunnen worden gerealiseerd, maar wel dat er door de hele organisatie heen commitment moet zijn om transparanter, en vanuit open netwerken (‘cells’) te gaan werken.

Nicole Smits

Advertenties